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福州给盒马又上了一课:否定自己后 盒马还是盒马么

发布时间:2020-05-11 18:31   来源:

  果断否定自己后,盒马还是盒马么。

  作者|寒冰

  原标题:福州给盒马又上了一课

  阿里巴巴新零售曾经的“排头兵”盒马鲜生,今年进入密集的自我反思阶段。它正在通过“自我否定”来面对重资产、高投资模式背后的供应链挑战以及不可复制性难题。

  供应链失利

  最新的一个例子发生在福州——近期,盒马方面宣布在福州仅剩的两家门店,博纳广场店和茶亭国际店暂停运营,此举意味着盒马正式撤出福州。

  福州是零售重镇。这座城市的GDP总量和人均GDP都排不进全国前十,但零售巨头沃尔玛开在这里的山姆会员店单店销售额连续几年上榜Top 4——甚至超过了其在上海、广州等一线城市的门店,可见福州客群消费力与忠诚度。

  福州也是盒马的竞争对手之一——永辉的大本营。在新零售业内,一直有“北盒马南永辉”的说法。盒马 2017 年进军福州市场的举动,比起生意上的拓展,直捣永辉大本营的战略意味更浓一些。此次关闭的福州茶亭国际店就开在永辉超级物种的隔壁。

  2017 年,盒马最早通过联营的方式进入福州市场。盒马关联方杭州阿里巴巴泽泰信息技术有限公司和新华都合作,合资成立了新盒科技,双方各占50%股份。盒马借此利用新华都的供应链基础等本地化资源,减轻供应链压力;新华都希望借助阿里巴巴的资源增加新的利润增长点,改善公司经营业绩,实现零售业务转型。盒马一度放言“2018年重点布局福州,两年内在福建省内布局20家门店”。

  不过,两方联手并没有达到预期,新盒科技在福州的拓展速度低于盒马的全国开店速度,2018年在福州开出三家门店后,再无下文。

  此后,新华都两次转让新盒科技股权,最终盒马于 2019 年完全收回了福州区域的实际经营权。

  一番操作下来,零售商最根本最核心的竞争力——供应链管理能力上,福州盒马一直没有建立起优势。供应链能力的不足也正是盒马此次退出的核心原因。盒马方面向 PingWest 品玩表示:“此次退出福州正是因为福州盒马距离供应链节点过远、暂时无法取得商品优势,也要策略性退出,待完善了再进来。”

  供应链能力主要依靠采购规模和整体采购体系。这两方面,福州盒马都没有优势。

  从覆盖面积来看,福州盒马远逊于其竞争对手。永辉已在福州盘踞了将近 20 年,开出了73家精品超市bravo店、47家mini店、92家前置仓(包括永辉生活和bravo)、约70家永辉生活小店;本地生鲜零售商朴朴超市截至 2019 年底,在福州铺开了约 30 家前置仓,配送范围几乎覆盖了整个市区。而盒马鲜生只能为3个门店的周边3公里范围提供配送。

  根据福州新闻网报道,朴朴超市在福州日订单量最高可20万单,永辉到5-6万单/每天,4月中旬大促全渠道(永辉超市、mini、永辉生活到家)最高20万单/每天。相比之下,盒马单家门店的线上日订单量只有1900至2200单。朴朴超市在福州的用户渗透率达到70%,永辉生活达到50%。

  盒马并没有在福州建立供应链中心,只能向当地供应商采购。仅有的三家门店难以形成规模优势,自然也没有价格谈判能力。根据北京商报的报道,福州供应商较为零散,盒马在福州当地采购时,一些商品难以达到盒马的标准,盒马只能从广州等其他区域采购,远水难解近渴,远距离运输生鲜势必带来较高的耗损率,生鲜品质也难以稳定。

  为了补齐供应链能力,从2018 年底开始,盒马先后宣布启动建设华中区域和西南区域等供应链运营中心。但这些运营中心耗资巨大、耗时颇长,且都离福州很远——华中区域的供应链运营中心建在武汉,西南区域的则建在了成都,完全建成需耗时三年。

  从客群覆盖来看,盒马在福州同样不具优势。盒马福州3家门店经营面积均超过5000平方米,是盒马早期典型的大店模型。它们和其他盒马鲜生门店一样,凭借着帝王蟹等“大海鲜”打开了知名度,但价格较高的海鲜毕竟是低频消费品,在水产丰富的福州也难出彩。

  另据招商证券调研抽样数据显示,盒马的定价和周边其他超市业态门店相比相对较高,定位中高端客群,其中非生鲜商品平均溢价高于生鲜商品。要知道,福州主城区人口不到350万,约为北京常驻人口的五分之一,零售到家日订单总量超过30万单,竞争激烈程度超过一些一线城市。因此从性价比方面考量,盒马并不比永辉、朴朴超市等对手有优势。

  同样因为没有供应链优势,盒马招牌的平价自有品牌“日日鲜”蔬菜都没有机会摆上福州门店的货架。福州的门店因此在打“民生消费”、“性价比”等品牌形象时有所限制。

  内功不佳,外有强敌环伺,盒马突围艰难。根据新华都的公告,2018年新盒科技亏损5883万元,2019年仅上半年亏损4044万元。

  单个城市的关店并不能否定某一模式,也不意味着盒马就此停步——但它至少再次说明,哪怕是从巨头的土壤生长起来、资金雄厚、先天有流量优势的盒马,也要针对不同的商圈、不同的人群、不同的消费能力,给出不同的解决方法,简单把盒马鲜生的大店模式复制到全国,不管是自营还是联营门店,都可能水土不服,如侯毅所言“付出血的代价。”

  盒马否定过去的自己

  盒马在福州面临的竞争环境只是全国当下激烈竞争的缩影。

  2019 年阿里巴巴的组织部大会上,盒马鲜生CEO侯毅领了象征业务表现最差的“烂草莓奖”。同期,侯毅提出“填坑之战”,反思了“包装食品是否有竞争力?大海鲜还性感吗?餐饮是否必须要成为标配?线上的物流配送成本能否覆盖?盒马的商品结构是否为最佳模式?”

  盒马意气风发时对这些问题都曾有明确的答案,而且这些答案也定义了盒马是什么。但这场填坑开始后,意味着这些答案都要被否定了,盒马开始了针对办公室人群的盒马F2、前置仓模式的盒马小站、针对下沉用户的盒马菜市和盒马mini等不同创新业态尝试。

针对下沉用户的盒马菜市门店。

针对下沉用户的盒马菜市门店。

  “盒马模式最大的弱点就是规模很大,投资很大,对门店的要求很高。盒马的发展速度快不起来,找门面很难”,2020年 3 月,盒马CEO侯毅在接受包括 PingWest 品玩记者在内的媒体采访时坦承。这些都是曾经的盒马所标榜的“优势”,盒马正在否定过去的自己。

  盒马的新思路是,将开店路线从占地几千平米、单店投入动辄数百万的盒马鲜生大店,切换成盒马mini店。盒马称2020 年同步开出100家盒马鲜生门店和100家mini店,原有的前置仓模式和么小站全部转型为盒马mini,同时也开始策略性淘汰少数定位不准的门店——如今看来,盒马在福州的的门店就位列其中。

  侯毅将盒马mini形容为“生鲜电商的终极目标、生鲜电商的主要模式”:相对于盒马鲜生大店,盒马mini最大的优势是投资相对低,一家盒马mini的投资约为盒马鲜生的十分之一;对门面的要求较低,可快速拓展;盒马mini开业三个月坪效就能超过盒马大店;盒马 mini 店可以进入盒马鲜生进不了的郊区、城镇。

  疫情之后,盒马一方面紧锣密鼓继续开店,一方面强调对供应链这一命脉的重视。近一个月来,盒马在北京、上海等地陆续开出近10家门店,同时围绕北京、上海、武汉、西安、成都、深圳为节点,布局生鲜供应链体系。

  “2020年盒马会把供应链能力放在第一位,去建设一批愿意跟盒马共同成长的战略供应商,以及建各种各样的蔬菜基地、水果基地、肉禽蛋的战略合作伙伴基地等,希望到年底以后,盒马有50%商品外面是买不到的。”侯毅表示。盒马在全国签下近500家农产品直采基地,并将在国内所有盒马入驻的城市建立加工中心,从而保证门店供应商品的能力。

  很明显,盒马正在将2020年作为一个自我否定和重新捋清思路的关键节点。而从它做出的举动来看,盒马注定会变得越来越不像盒马。

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